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代工企業的彎道挑戰

文/本刊記者 子 荷   決心投身品牌之前,代工企業該如何做出“決定命運”的戰略抉擇?   下決心後,又該做何心理與物質准備?如何選擇適合自己的路徑?   是繼續代工?還是轉而做品牌?   在眾多依靠代工起家的中小企業家的心中,這常常成為一個兩難選擇。當企業主的野心更大、事業企圖心更多元,或者企業遇到發展瓶頸、遭遇客戶壓價壓款時,如何選擇更常常成為一種折磨。   但對意欲選擇轉型做品牌的代工企業來說,挑戰眾多。究竟怎樣決策才是對?決策後又怎樣做才能贏?   先想明白了……   在聯縱智達咨詢顧問機構總裁何慕看來,至少需要做三點准備工作。該機構在過去的多年里,對許多轉型企業進行過深入研究。   “首先,要對轉型的根本需求有個非常清醒的意識。”何慕說,“許多人可能回答要多賺錢,不願意仰人鼻息,其實這只是一些很不商業的原因。做品牌永遠與戰略意圖有關。比如:想讓品牌更持久,和消費者更近,甚至自己的商業模式都進行一些改變。”   因為企業以盈利為目的,品牌只是盈利的手段、工具、保障之一。現實中,很多企業做OEM或ODM非常順利,卻因為羨慕品牌企業的高額利潤而做品牌,其結果多數以失敗而告終。因為對自己想要什麼沒有清醒認識,所有的市場遭遇都會成為措手不及的意外。   不僅如此,對自己要進入的行業,還需要有全面清醒的理解和研判。多數做代工的老板對此盡管胸有成竹,但事實上對行業的大勢認識依然朦朧。   “也許委托廠家壓價,是因為整個行業本身就是夕陽產業,強勢品牌都要退出。”何慕說。上游廠家的表現很可能是對市場大勢的反映,卻反倒成為刺激OEM企業跳進這個行業的原因,這往往造成代工企業轉型失利。   即使不能造勢,至少也要順勢。要了解行業的競爭事態如何,自己的比較優勢和核心競爭力究竟怎樣。   此外,心態和觀念上的根本性轉變也非常關鍵。代工企業往往以產品質量和價格優勢見長。但當轉型做品牌後只用這兩點來衡量是遠遠不夠的,弄不好還會造成拖累。“比如:浙江的一家企業,當它發現自己遭遇發展瓶頸時,其實是整個產品線不行了,但老板還非要堅持在這個行業內做品牌。因為他還有100多台機器沒地方用。”何慕說。   品牌企業要面對的是消費者,這和代工時期的游戲規則完全不同。要明白,做品牌有大量的錢花出去是看不到回報的。投入產出比和投入產出的時間差也都和以前有所不同。不了解這一點,很容易在形成良性資金回流之前就支撐不住。而且做代工,相對來說商業環節畢竟簡單;一旦做品牌,環節則大大增多:要面對自己的營銷隊伍,面對媒體和公眾、代理商。沒有良好的意志力,也是很難堅持的。   從營銷層面上講,代工的轉型是從“三無”開始轉變的過程:無品牌、無分銷網絡、無營銷隊伍。以前的客戶基本歸零;以前的隊伍因為理念完全不同甚至還會成為阻礙。但這些,恰恰正是做品牌最至關重要的三把利劍。   老板,請准備好!   做企業,很大程度上是做人。代工企業轉型成功與否與老板自身有著密切的關系。   一、要有企圖心。如果僅僅為了賺錢快,做品牌並不是個好選擇。在轉型起步階段,老板必須親自參與到關鍵環節的操作中,否則他永遠不能理解做品牌的關鍵,以及和職業經理人很好地溝通和配合。   二、資源的整合非常重要。代工企業老板最缺的,是對市場的認識和理解。理智的選擇是以最快的速度整合到這些他缺乏的東西。這完全可以借助他人智慧和經驗,沒必要凡事都自己摸索。可以找專業公司、職業經理人,請教專門的品牌運營商,這樣能節省大量時間,少走彎路。做企業經營,有時不在于先著急把短處全部補齊,而是在于把你的優勢發揮到最長。要具備整合和調動資源的能力,讓外界的資源來補充自己。   三、注重體系建設。很多代工企業轉型時,往往只知道將資金砸在廣告上,但事實上要懂得木桶原理:廣告不是不重要,但只有這一點是不夠的。   轉型前的行業決定力   究竟什麼樣的代工企業適合進行品牌經營的戰略轉型,與行業特點緊密相關。企業所在行業的品牌盈利能力和品牌集中度在很大程度上可為企業轉型的戰略方向提供參考。   科特勒咨詢集團高級咨詢顧問王飛從這兩個關鍵指標出發,總結出了四種類型,它們代表了不同的戰略選擇方向:   I型:OEM創新   行業品牌利潤率很低,行業品牌集中度卻很高。前者預示著該行業里向品牌企業轉變的吸引力不大,後者又代表了該行業有很高的品牌壁壘。   最具代表性的是軟飲料行業,可口可樂並沒有因為它的品牌而賣的貴多少,但其他中小品牌依然很難生存,因此在這樣的行業里OEM企業應該專注于提升企業管理,降低運營成本,擴大規模效應,進行OEM創新型經營,盲目進行品牌經營的戰略變革是不明智的。   II型:側重OEM創新,兼做品牌   行業品牌利潤率很高,對OEM企業進行品牌經營戰略變革的吸引力很大,但是同樣行業品牌的集中度很高,面臨著較高的壁壘。   具有代表性的如:手機業。在這樣的行業里,OEM企業的更適合的戰略選擇仍是側重創新,在准備充分的情況下進行品牌經營。   III型:側重品牌,兼做OEM創新   行業品牌利潤率不高,對企業進行品牌運營的吸引力有限,但是因為行業品牌集中度不高,進入的壁壘不高。   如:洗護行業。如果處于這樣的行業,做品牌的勝算顯然很大,但同時也不必放棄OEM,因為品牌不會帶來高額利潤率,且需要投入,兼做OEM可在很長時間里提供企業必須的資金。   IV型:聚焦于品牌   行業品牌集中度不高,行業品牌利潤率很高。這種既沒有壁壘又可帶來高額回報的行業最適合進行品牌的轉型。   如:服裝業。如果有幸處于這樣的行業,OEM企業就應該堅定信心進行品牌經營的戰略變革,逐步放棄OEM的生產。   當然,當企業進行跨國界和跨行業經營時,根據不同國家的行業情況不同可能會出現綜合的情況,例如:有些企業在國內主要做品牌經營,而到了國外卻以OEM生產的經營方式存在。這是因為除了戰略方向選擇的可能性之外,OEM企業向品牌經營企業的轉變過程中,隨著策略的變化,還會面臨資金、渠道、技術、人才等方面的關鍵因素,這些也需要和行業特點很好地進行配合。   轉型品牌的上路守則   那麼,如果企業已經做好了各種准備,該怎樣著手實現轉型?   北大縱橫管理咨詢公司廣東總經理沈坤認為,要做到以下幾個方面:   敢于突破現有品牌秩序,找到突破點;建立專門的品牌策劃團隊;明確品牌定位,並將其有效傳播給目標人群;考慮投入產出,不要過分崇拜廣告;注重產品質量;注重品牌整合傳播。   “必須給自己的戰略行為找到足夠的條件,或者是行業中有機會,或者是自己在某一方面有獨特的能力,可以突破現有品牌控制的市場局面。”沈坤說。而跟有著漫長歷史的品牌企業競爭,必須有足夠的策劃能力和隨機應變的能力,一支有經驗的營銷團隊必不可少。   在確定自己的品牌定位之前,必須順利回答三個問題:   1 . 目標人群是哪些人?2 . 能為這些目標人群提供什麼樣的利益?3 . 在所有能提供同樣利益的品牌中,顧客憑什麼選擇我們?   如果你能回答了,那麼這個定位絕對沒錯;如果回答不了,那請你再思考!   品牌依靠系統科學的品牌管理,以及堅定不移的品牌戰略執行。很多時候更講究的是企業的耐力與專注。產品質量是品牌的命根,而整合傳播則可為品牌加分。也就是說,無論你是終端促銷活動還是高空廣告,乃至企業網站上的信息,都應該向外界傳播同一個品牌信息。而這一個品牌信息,必須是經過提煉出來的品牌核心價值。只有聚焦,才能准確地告訴目標人群:我們的品牌,與對手有什麼不同。   更多的第三條路   事實上,除了堅定走老路和轉型做品牌以外,代工企業其實還有著豐富多彩的選擇。   “比如:可以沿著給你下定單的企業,向前面再挖一條路。”何慕說。很多品牌企業在全國運營市場,但在每個省都有大的代理商。而這些大經銷商也面臨困惑:做大品牌沒利潤,做小品牌沒銷量。他們努力向上游轉移的意識也很強烈。   不妨可以和經銷商結盟,幫他們生產一些經銷商品牌。商業環節只要少一個,就會多一些利潤。這樣至少可以獲得比做原始OEM更高的溢價空間。   同理,還可以繼續往前挖,比如:家樂福、易初蓮花等大型連鎖渠道現在做自有品牌的產品,直接成為大零售商的OEM廠商,也可以大大減少商業環節。   還有一個選擇,是豐富自己的產品線,做多元化的OEM,而且最好是相關多元化。比如:以前做圓珠筆,現在橫向擴展可以做中性筆,原有的資源可以共享,也擴大了利潤來源。   在何慕看來,還有一種方式最有挑戰性,但是個絕佳的商業模式。那就是,找一些與自己相關的OEM廠商做聯盟,聯合開店,塑造統一的商號品牌,但保留各自的產品品牌。   “比如:做圓珠筆的OEM廠家可以找到做橡皮的、做文具盒的,大家聯合開店,集中大家的力量。”何慕說。事實上,在北京、上海等城市都有很多挂著“外貿服裝”牌子的小店,專門賣出口轉內銷的產品,里邊的東西很雜,衣服褲子襪子都有,其實這就是做OEM的廠家做的一個結合,把產品堆到一個店里去賣。“這是無意識的運作。”何慕說,“一旦有意識做,這是個很好的途徑,現在也有企業正在嘗試。”   責任編輯:楊 光
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