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企業轉型2 -美麗的法藍瓷 陳立恆

  文/本刊記者 焦 晶   在台灣人陳立恆的眼里,瓷器是迷人的。   現在,在中國台灣、中國大陸、美國以及歐洲的大型商場里,都可以看到各種以展現大自然的花草風姿、蟲鳥律動的獨特造型的瓷器,翻到底部,無一例外地都寫著“FRANZ”,再加一個古體的“陳”,那就是陳立恆的得意所在。   15年前,陳立恆初次開始瓷器的生產,源于其領銜的海暢集團為國外瓷器品牌做代工。但其接觸瓷器的時間其實更早一些。海暢集團自從30年前便開始從事禮品、家飾業的代工生產,也給國外瓷器品牌代理台灣的業務,這給陳立恆創造了積累經驗的機會。   或許正因為此前深厚的積澱,陳立恆的自創品牌法藍瓷(FRANZ)在短短的6年內便做得風生水起。而他選擇的品牌之路也相當獨特:先在國際和台灣打響,再殺回大陸。事實証明這種招數效果不錯:2006年,法藍瓷在世界各地已經擁有了近6000個銷售點,當年貢獻營業額1500萬美元。   抓住自己的優勢   2002年或可稱為陳立恆及其所在的海暢集團的轉折之年,在當年的紐約國際禮品展上,法藍瓷的“蝶舞系列”作品榮獲“最佳收藏品首獎”。這是法藍瓷的第一套作品,意味著剛剛誕生一年的法藍瓷初戰告捷。   看上去似乎過于順利。   “那是因為之前接受了無數考驗。”陳立恆解釋說。在做代工、代設計的二十多年里,每年要設計的樣品多達四五千種,其中只有1/5會有幸成為產品。而根據著名的20/80法則,一定只有200個賣的比較好,于是次年仿效這200個,但一定又是重複20/80法則。   “這樣磨練個二三十年,你認為我們懂不懂市場?”陳反問說,“這就是我們蹲馬步的功夫,所以一出手武功就比較好。”   磨練還不僅僅是對市場需求的把握,事實上,法藍瓷在海外渠道上也早有積澱。   早在二十多年前,海暢集團就在德國、美國等地成立了分公司,也曾嘗試在當地開店,這些分公司起到了很大的溝通作用──因為在顧客身邊,可以快速反應,以速度來贏取定單。在陳立恆看來這是服務的重要一環。而在多年交道中累積的扎實人脈,更為其在國外的運作提供了良好的合作伙伴。   利用這一獨特優勢,法藍瓷甫一成立,便瞄准國際市場。2002年6月,法藍瓷自己的美國分公司成立。經由這個分公司,將其在景德鎮工廠生產的產品在當地進行批發銷售。3年後,又成立歐洲分公司,負責歐洲、中東及非洲地區的業務。幾年來,法藍瓷在國際上獲大小獎項若幹,並成為第一個獲邀進駐德國法蘭克福秀展永久展館和法國巴黎時尚家飾展的中國品牌。   在代工向品牌的轉型路徑中,先外後內一向被認為是難度最大的一種。但法藍瓷恰恰因為自己更加熟悉國際市場,堅持自己的優勢,最終為其成功轉型贏得了加分。   而設計風格的世界化,也為法藍瓷打開國際市場提供了推動力。現在,法藍瓷內部聘有60名藝術家,還跟意大利、德國、美國及法國設計師合作。其產品並不為特定市場量身定做,它走的是“中庸”路線,尋求東西方的共同點。其目的,是“採取‘極大化’原則,尋找市場的‘最大公約數’。”陳立恆說。   在國際市場上小有斬獲之後,法藍瓷目前已經進入大陸。在大中華區域,法藍瓷採用了直營方式,經營百貨專櫃以及部分直營零售點。在經歷了6年的市場捶打之後,法藍瓷不但解決了代工企業向自有品牌轉型時最為擔憂的渠道問題,還承接了不少國際著名品牌在中國的代理業務。   盡量減少衝擊   並非沒有挫折。   盡管在真正邁出品牌之步以前,陳立恆對企業做了全面的自我審視和細致的准備。   但事實証明,最好的學習仍來自實踐。和大多代工色彩濃厚的企業一樣,法藍瓷最初面臨的真正考驗是對國際通路的概念還不是很清楚。首當其衝的就是及時供貨的問題。   “有時候量很少,而且可能一個在佛羅里達,一個在加州,差異很大,要快速地去滿足他們的需求,挫折感是蠻大的。”陳說。   有時候是判斷錯誤,銷量特別好的產品發貨量卻不夠,有時候則是因准備不及,起初,法藍瓷不能按時交貨的情況時有發生。   “交得太遲了,這一季快過了產品才到他手里。而一旦沒准時,肯定第二輪的翻單就沒有了。”陳立恆說,“過去這是掌握在外國人的手里。我們就是這樣慢慢的一面撞牆一面學。”   要經受的考驗還遠不止這些,比如:被抽單。   任何代工企業要發展同行業的自有品牌,其首要威脅就來自于此。因為曾經的客戶由合作者變成競爭對手,被抽單幾乎是不可逾越的致命傷。   法藍瓷同樣未能幸免。痛苦開始于2003年,其遭遇的首次抽單導致上千名員工離職。但此前法藍瓷依然得到了重要的兩年過渡時間,沒夭折于萌芽。這賴于其之前的客戶關系維護得比較好。而在遭遇抽單之後,因為之前早有准備,也並沒給企業帶來太大衝擊。   如今,海暢集團高峰期的8000多名員工已經縮減為3000名。2002年僅代工、代設計部分,其營業額就為7000多萬美元,而4年後,即使包含自有品牌創造的1500萬美元,海暢的總體營業額也僅為6000萬美元。   “現在還在繼續被抽單。”陳立恆說,“這是打造自有品牌中必須的付出。”好在海暢代工20年來充分的資金儲備給了他很大的底氣,不至于在打造品牌中途因缺錢而無奈放棄。   蛻變的經驗   回顧由代工向品牌的蛻變,陳立恆總結了四點經驗:人脈、錢脈、創意,以及控制整條產銷價值鏈。   “人才是一個企業的核心產品。”他說,“不管是派出去的人還是當地幫你跑業務的外國人,一定要弄出一個核心價值共同願景,並贏得他們的認同,這樣一切事情才會到位。”   而打品牌向來是持久戰,有足夠的金錢做後盾也同樣重要,同時,因為要付出代價去學習,意志堅定極其重要。   身處文化創意產業中的陳立恆還非常強調創意的重要性。在他看來,創意不僅只限于產品的設計,也包括營銷手法及服務手法。當創意變成了血脈中的一部分,也就意味著企業有了強大的競爭力。   控制整個價值鏈也被陳立恆視為重中之重。“一個品牌要建立很難,要垮掉卻太容易了”。為保証整個價值鏈都在自己的掌控中,法藍瓷的產品全部自己親歷親為。“即使將來更壯大了我們也認為應該這樣。”陳說。   目前,在陳立恆所轄的業務中,自有品牌的比例只占到25%~30%,未來,他希望這一數字可以變成70%,保留小部分代工,以獲得市場信息。   專家點評   類似法藍瓷這種外銷(貿)和代工企業,在多年的國際市場打拼後,開始進軍大陸,我們喻稱為“海歸企業”。   “海歸”有被動和主動之分。後者轉入國內市場時的心態、認識、方法等都較為穩健、清晰;前者則往往是倉促上陣。當然,二者面臨的要求和任務是一樣的,那就是要從“產品專家型”走向“市場專家型”。要掌握以下幾點:   1 . 認清行業環境和市場環境。行業發展初期可以產品投石問路;成熟的行業則一定要“謀定而後動”。   2 . 認清外部空間和自身能力,對發展做出階段性的安排。   3 . 設計好企業的定位、目標和策略體系,以此統一認識和行動。   4 . 盡快形成市場營銷系統能力,請到行業中有市場歷練的高手,建立營銷管理團隊。   責任編輯:楊 光
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