研究自創品牌專題

關於部落格
這是一個研究自創品牌的專題落格,主要是收集我們專題的資料。
  • 12153

    累積人氣

  • 1

    今日人氣

    0

    訂閱人氣

漫漫品牌路 鋪陳台灣未來競爭力




前言:台灣的農業技術領先世界,卻無法像荷蘭農產品一樣行銷全球;這是由於農產品行銷能力差,以致發展農業反成浪費資源。為了產業的長遠發展,為了國家的競爭力,我們都必須以全面觀點看品牌,從現在開始品牌總動員…… 


內文:多年前學術界和媒體已強調,台灣競爭力的提升,須仰靠研發及品牌行銷。宏碁很早即認知於此,並堅信產業要升級,非得走研究發展、自創品牌及國際行銷的路不可;否則,長期競爭力和穩定度,都會發生問題。 


事實證明,我們的堅持有其道理,亦即「要怎麼收穫,先怎麼栽」;見微知著,此在大環境中也一樣。如今台灣在製造方面已領先世界,研發也做出一些不錯的成果,如想再上層樓,應該從學理和實務上,進一步探討品牌策略。 





研發是品牌的核心 



宏碁自創品牌甚早,當時在以代工為主的台灣製造業界,堪稱一個異數。主要原因是創業初期資金有限,沒有能力承擔製造風險,因此也就沒有必須大量生產才能生存的包袱。我們是先有研發和行銷,然後才做製造;先有自創品牌,再做代工。因此並不覺得自創品牌有多困難。當然,企業規模愈大,打品牌愈難,失敗風險也愈大。 


宏碁自創品牌的基礎是研發。我個人早期工作經驗是研發,後來成立宏碁,研發自己的產品,也就順理成章打自己的品牌。從宏碁的經驗來看,研發和品牌是雙胞胎。簡言之,沒有研發,就沒有創新;沒有創新,就很難打品牌。 


品牌奠立在研發的基礎上,從產品角度如此,從服務角度亦然。有些服務業靠「大」競爭,例如百貨公司;但如要快速打響知名度,仍需有與眾不同的東西。研發是廣義的,從技術、管理到行銷,都需不斷研發。如果不做研發,很難創造出與眾不同的東西;無論市場研發,或關於服務、行銷手法的研發創新,都是一樣。從這個角度來看,品牌和研發不可分;研發是品牌的核心,也是創新和設計的核心。 


宏碁的成功,應在技術的創新,包括比IBM還早推出32位元個人電腦。捷安特自行車、肯尼士網球拍,能在國際上打出一片天,主因是領先全球採用碳纖材料。他們成功打響品牌名號,靠的是產品創新。 




「國際化」的品牌vs.「當地化」的行銷 



宏碁創業前5年,完全不做製造,除了替國內外客戶開發設計產品,另一主要業務是代理國外高科技產品。後者使宏碁很早接觸到國際行銷知識,包括如何產出很好的文件,尤其英文文件。其間包括:如何將艱澀的技術文件,轉換成一般人看得懂的資料;如何透過技術研討會和面對面的產品說明,來開拓市場。當時台灣廠商較缺乏這方面的經驗,也較不重視這方面的人才培養。 


品牌行銷的最大挑戰,是品牌要「國際化」,行銷卻必須「當地化」。製造可以從一點做到全球,研發也可以,行銷則必須落實在當地。宏碁的成功關鍵,應是「在地化」。宏碁在這方面有一些策略,例如「以夷制夷」,就是在亞洲用華人,在歐洲用歐洲人。連總部都國際化,現任總經理是義大利人。做到這種程度,才能真正國際化。 


從行銷角度來看,行銷最困難的地方有二。一是當地化的管理,包括如何管理當地的幹部、服務、通路等;另一是形象的塑造,「Made in Taiwan(台灣製造)」本身形象已打了折扣,尤其高科技產品,消費者往往懷疑台灣的產製能力。宏碁的做法,是不強調來自台灣,甚至曾考慮把總部遷到矽谷,營造「美國公司」的印象。 




台灣缺乏國際行銷人才 



宏碁一開始就走自創品牌路線,因此累積很多國際品牌行銷經驗,培養出很強的國際行銷能力。這個過程需要學習,年輕朋友想走這條路,我擔心缺乏學習、歷練的舞台。國人不乏製造能力,在國內打品牌的能力也很強,廣告公司也很擅長替外國公司來台打品牌;但他們往往欠缺能力與經驗,不知如何把台灣產品包裝到國外去。我們的國際行銷人才不足,這是基礎建設問題,也是台灣追求品牌國際化最大的問題。 


行銷能力必須長期鍛練與累積。製造能力5至10年可提升為世界級,研發能力需2、30年,行銷則需50年,必須一代一代傳遞下來。台灣小,培養人才的舞台相對也小,所以挑戰特別大。現在流行師法「三蘭」:荷蘭、芬蘭、愛爾蘭。這些都是小國,卻有很強的世界競爭力。因為他們政府很早就認知品牌行銷的重要性,致力培養這方面的人才。試看台灣的農業技術領先世界,卻無法像荷蘭農產品一樣行銷全球;由於行銷能力差,發展農業反成浪費資源。 


培養行銷能力,實為當務之急。政府和企業皆需有此共識,並有長期投注的決心與準備。台灣之所以有今天的科技水準,因為政府早年投資科技教育,培養出具國際水準的理工人才。今天台灣的高科技工業,在35年前已埋下種籽。 


培養人才,當然需要投資。個人認為,投注在人才上的成本,最為值得。關鍵在於企業是否有清楚、正確的認知?是否有長期投注的決心?以及,國家是否提供足夠的基礎建設? 


二次大戰後,美國力圖國際化,將鳳凰城一座空軍基地,改建成Thunderbird International Management School(雷鳥國際管理學院),培養國際人才。那是美國第一所授予IMBA(國際商業管理碩士)的商學院。以美國的實力,尚自認國際人才不足,台灣更不能忽視這方面人才的培育。 


美國公司進軍亞洲,通常找兩種人,一是已有亞洲經驗的白種人,另一是當地有美國公司服務經驗的黃種人。這些人了解美國與當地文化,溝通方便,所以用來得心應手。韓國Samsung也一樣,找了很多美國出生的韓裔回韓國受訓,建立溝通兩種文化的橋樑。這些是台灣可借鏡之處,例如我們去歐美打品牌,可借重長住當地、甚至在那邊出生的華人。 




型塑品牌需長期投資 



從發展知識經濟角度來看,品牌是最值錢的東西。從自我挑戰、成就感角度來看,品牌也最值得投入。我曾提出「微笑曲線」理論,說明產業發展必須從附加價值較低的製造端,向附加價值較高的兩端移動。以往台灣資源配置偏重中央(製造),兩邊(研發與行銷)不足。現在左邊(研發)略具實力,右邊(行銷)仍嚴重不足。這是投資不足所致。 


在製造業大量外移大陸的情況下,台灣產業再不創新,已無路可走。好在台灣擁有創新上的優勢:我們有內部的創新,例如在電子、材料方面;也有外部的創新,即生活水平提升後,發展出很好的工業設計,在國際上享有一定聲譽。借重現有的創新優勢,整合既有的製造能力,絕對有條件塑造更多國際知名品牌。關鍵在於,一定要長期、大規模培養國際行銷與國際化管理人才。 


型塑品牌,須有長遠眼光,由小而大,循序漸進。初期投資可不必大,風險在可承擔的程度內。一旦建置一個可獲利的模式,就再擴大投資。擴大行銷的錢,最好是賺來的錢;做行銷,不宜靠貸款。段標:培養行銷品牌的文化 


為什麼歐美公司國際行銷做得比較好?原因是他們國際化早。歐洲國家雖小,但國際化是他們代代相傳的文化。日本品牌行銷全球,靠的是品質和價格優勢,倒不是行銷能力。 


行銷品牌的文化,需要時間變成風氣,這牽涉整個社會的文化。我們有一些不好的文化,如「師父留一手」、「一盤散沙」等,對發展品牌不利。台灣企業往往不願培養人才,擔心人才為他人所用,甚至養虎為患變成競爭對手。這個心結需要解開,盡量培養人才,提供良好環境留住人才;即使人才跑到其他公司,對產業整體其實仍有益。建立這種心態,需要發揮使命感,視培養人才為一種責任。 


「一盤散沙」的文化,使我們的企業常單打獨鬥、孤軍奮戰。如果台灣只有一、二個品牌冒出頭,很容易就被競爭者打下去。如果台灣冒出很多品牌,競爭者就來不及打,打也打不完。這就是我一直主張培養更多台灣品牌的主因,也是自創品牌協會於1989年創立的初衷。 





企業攜手建立自創品牌協會 



當時政府、學術界、企業界對「建立品牌」有共識,都希望藉品牌建立與推廣,提升台灣產品的國際形象。但究竟應如何建立、推廣自有品牌,還有很多know how尚待學習。也因為不知如何著手,令許多企業裹足不前。而已經走上自創品牌之路的,除了宏碁,還有生產腳踏車的巨大、網球拍的肯尼士、電視的普騰、運動用品的旅狐……,大家各自摸索奮鬥,都覺得很孤單。於是希望大家結合在一起,藉由經驗交流,縮短學習曲線,快一點建立品牌文化。 


創會初期會員約3、40家,入會費10萬元。我擔任了兩屆會長,自認相當投入。除了經常舉辦研討會,相互分享經驗;也邀請名家如大前研一等,蒞會演講、座談,提升大家的觀念與視野。甚至舉辦國外考察團,前去吸收美日等先進國家的經驗。 





國家形象可為品牌支撐點

 

國家形象,可以成為品牌的一個支撐點,例如Made in Japan或Made in Germany,都是日、德產品的賣點。但台灣目前尚無此條件,有時Made in Taiwan反成負面資產。 


台灣重不重要?事實上美國《商業週刊》前年做了一個封面故事「Why Taiwan Matters?」,足以說明台灣的重要性。但了解這事的只限於生意人,消費者並不知他們用的東西來自台灣。 


國家形象可以塑造,但必須從實質表現著手。我們政府從事台灣國際形象塑造已十幾年,效果卻不彰。例如當年推出的「It’s Very Well Made in Taiwan」廣告,與其說廣告中的公司沾了國家的光,不如說這些公司替台灣爭光。 


我認為台灣形象的塑造,除各類產品外,文化創意產業也很重要。我們的文化創意,要架構在中華文化的肩膀上,然後告訴全世界,我們比中國大陸強,因為我們有民主政治、自由經濟;我們在多元、創新方面走在前面,背後又有深厚的基礎。雲門即是最好的例子,尤其近年的書法三部曲(行草、行草 貮、狂草),在中華文化的基礎上展現最先端的藝術。簡言之,唯有結合古老與文明、傳統與現代,才具說服力。 


「台灣形象提升計畫」每年經費約1、2千萬,連宏碁一家公司都比不上,也比不上泰國政府斥鉅資促進觀光。政府花很多錢做秘密外交,其實對我們的形象未必有益。那些錢若花在經濟上形象的提升,對實質外交才會有好處。因為外交不只是政府間的官式外交,經貿合作及民間互惠式往來,還有文化、學術交流,都是實質外交。凡對民間有利的,政府應列入考量。試想美國現在為什麼對中共示好?就因為市場考量。 


建立國家形象投入的資源要多,但不要操之過急。初期應以培養人才為主,一旦建立一支國際行銷團隊,台灣產品流到外國消費者手中所需的價值鏈,包括服務、通路等都打通了,再花錢做形象廣告,才會有效益。 


塑造形象靠實力,但最主要還要能不斷創新。因為塑造形象就是要告訴別人,你有什麼創新的東西。日本在戰後崛起,贏得世界公認的第一品質,絕對是靠新力、松下、豐田、本田等的產品,慢慢建立起來的。韓國的形象提升有兩個因素,一是奧運,另一是三星、LG這些大企業。但三星、LG初期用廉價攻市場也曾失敗過,近10年靠創新才成功。所以,創新才是帶動形象的龍頭。 





品牌總動員 



台灣發展品牌的策略,首先須了解自己的強項和弱項。美國即使完全不做製造,也不會威脅到美國品牌,因為行銷很強。美國甚至放棄一般研發,只抓最頂尖的技術,因為一般研發工程師拚不過台灣。目前我們已將大陸資源整合在台灣產業之內,所以應放棄勞力密集的製造,保留關鍵技術,以免重複,浪費資源。 


企業發展品牌,首先要確定創新設計具競爭力,否則勢必事倍功半。其次要長期承諾,要有長期耕耘的決心。建立品牌非一蹴可幾,也沒有捷徑。一開始不必求大,只要求「對」。所謂「對」,是指規模小而能賺錢,確定能賺錢後再加碼,即使虧損也只是小虧,還可從中學習,慢慢再賺回來。這樣不斷加碼,一直堆上去,品牌聲譽就會水到渠成。 


打品牌戰,公司規模不是問題。哪一個品牌不是從小公司做起?不要因為公司小就不敢做,關鍵在有沒有決心?有沒有創新的東西?創新是否市場所需要的,而非標新立異,並無市場價值的創新?更重要的是,培養新的核心能力,也就是擁有行銷人才。 


我最近在推動「Total Brand Management」(全員品牌管理)。對企業而言,品牌是整個公司營運的展現,是公司從事活動的總和。對國家,品牌是全民的表現。這是一個非常重要的概念。 


為了產業的長遠發展,為了國家的競爭力,我們都必須以全面觀點看品牌。當下即開始品牌總動員,假以時日,我相信對個人,對個別企業,對整個產業,乃至於對整個國家,都會帶來名利雙收的好結果。 


 (施振榮口述.楊海青整理) 





「品牌先生」施振榮 



自創品牌協會榮譽理事長施振榮,素有「品牌先生」之稱,是協會創始會長,曾擔任兩屆理事長。其親手創立並擔任CEO長達29年的宏碁集團,擁有Acer、BenQ兩大國際品牌,Acer並曾多次獲選「亞洲最佳電腦品牌」。 


施先生多年來不斷奔走呼籲台灣應建立更多自有品牌,突破以代工為主的製造業發展瓶頸;並應以2006年經濟永續發展會議中的結論──2015年台灣經濟發展願景「全球連結開放、全球人才創新、全球品牌價值」,打造台灣成為全球加值服務中心的「加值島」。 


施先生著有《全球品牌大戰略》一書,以超過30年的實戰經驗,論述全球品牌競爭態勢。2004年底,自宏碁集團退休後,更全力投入台灣品牌推展工作。2005年,成立「智融集團」,協助經濟部國貿局推動「品牌台灣發展計畫」;並與外貿協會共同舉辦「國際品牌策略論壇」,號召品牌總動員,打造品牌產業成為台灣第五兆產業。2006年,進一步結合各界有志之士,共同成立「品牌創投基金」,協助更多台灣品牌站上國際舞台,建立可獲利的品牌經營模式。 


(楊海青) 





相簿設定
標籤設定
相簿狀態