研究自創品牌專題

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代工製造與自有品牌製造-比較


代工製造與自有品牌製造(I)


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代工製造(OEM)是比較容易做的生意



─用較少的核心競爭力就可以贏
─易於管理
─易於建立規模
ODM提供更多的附加價值給OEM顧客
─毛利合理







如果拿
OEM(代工製造)ODM(委託設計代工)的業務來做比較,OEM在台灣可以說是駕輕就熟了。從事OEM的業務,企業要先找到一個適當的競爭力,也就是建立某一方面的能力。例:只要成本做的比別人便宜,OEM客戶自然就會將業務交給你做;如果又加上有更好的設計,當然就更具有競爭力了。所以OEM的業務,進入市場的障礙,相對是比較小的;因為,廠商可以用比較少的核心競爭力就可以做OEM的業務。
 




台灣早期的製造業是
OEM掛帥,不過大概在二十年前,尤其在IT(資訊產業)興起之後,因為台灣已經不是廉價勞工的地方,所以幾乎所有純OEM的業務都已經外移了。於是新的競爭力便成為設計:以廉價的工程師;快速的設計、以比較願配合OEM需求,不斷地做彈性改變的能力,建立起新的核心競爭力,這就是ODM。大規模的ODM
甚至涉及資金運籌的能力,規模可以和任何人平起平坐,台積電就是一個例子。




韓國和日本當然也有
OEM的能力,但是日本不願意居居人下,韓國企業雖然彈性較大,但畢竟他們也是大企業居多,做OEM比較算是在做短期調整。只有台灣企業心甘情願地配合,沒有野心,而這正好符合全球分工整合的概念。
 




 


代工製造與自有品牌製造(II)


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OEM並非穩定的生意



─贏得或失去一個客戶,對公司影響都很大
很難讓生意多角化
OEM起家的公司要發展成OBM並不容易
─與顧客關係並不緊密
─無法累積品牌資產






OEM
業務的問題,是在於長期發展的問題;也就是說,OEM的代工廠商,長期要維持好的光景,是有其困難度。因為,早期OEM業務進爭的門檻不是很高,所以,OEM客戶與代工廠商之間的關係是很薄弱的,而通常OEM業務對客戶的依賴度是很高的,一般代工廠商可能只有三、兩個客戶,甚至一個客戶佔了百分之五十以上業務量的機會還很大;這種情形,在心理上,對經營者的壓力是滿大的,萬一訂單不見了,企業就會有很大的損失。
 




早期在台灣最有名的例子就是巨大
(Giant;生產捷安特品牌的自行車)跟早期的肯尼士(Kennex;生產肯尼士品牌的網球拍)
,他們都有這個現象。宏碁是剛好相反,而是先做自己的品牌。



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